有几个因素决定了公司使用的组织结构类型：收入、员工数量、产品多样性、客户类型和地域分布。较小的公司具有更多的非正式文化，而较大的公司则具有更多的正式和官僚主义。
三种组织形式描述了当今大多数公司使用的组织结构：职能型、部门型和矩阵型。这些形式中的每一种都有优点和缺点，业主在决定为其业务实施哪种形式之前必须考虑这些优点和缺点。
职能部门化
最常见的组织结构是职能或部门形式。在这种结构中，具有特定职能的所有员工都被召集在一起组成一个部门。这些单独部门的例子是销售、会计、营销、财务、研究和生产。
功能结构具有牢固的层次结构；每个部门都有单独的管理人员和向上报告的权力。部门经理可以向副总裁报告一个级别，该副总裁可能负责多个部门，例如财务，市场营销和IT。然后，该副总裁可以向公司首席执行官汇报。
职能型组织对于拥有同质产品线的大公司是有效的。规模较小的公司需要更具创造性并且能够更快地适应市场变化的结构。小型组织的员工可能同时负责多项职能。
好处： 功能结构的显着优势是一群专家专注于他们的特定技能。将公司的所有营销人员集中在一个部门，使他们能够更轻松地分享想法，以提高他们的专业知识并提高效率。培训更侧重于功能领域。
指挥链在功能结构中是清晰的。每个人都知道其决策权限的限制以及何时将问题转交给主管。
晋升的机会通常在部门更明确。初级职位可以通过更多的培训和经验向更高的层次发展。
缺点：部门结构的一个缺点是限制了不同部门员工之间的沟通。尽管每个部门的经理可能会互相交谈，但员工之间的相互隔离更加紧密，没有自然开放的沟通渠道。
功能结构的另一个问题是，员工可能只会通过自己的职业来了解公司的运营。他们发展了“隧道愿景”，这使他们无法看到业务的战略方向以及其他部门人员的观点。这种关注范围狭窄的员工很难掌握其他部门的观点和观点。这也称为“筒仓”效应。
最近已经尝试通过创建由来自不同部门的成员组成的团队来解决这个沟通问题。
部门结构
部门结构将公司的活动组织成地域、产品、市场或服务组。例如，一家公司可能有一个部门负责美国的销售，另一个部门负责欧洲的销售。或者一个部门管理蓝色小部件，另一个部门处理绿色小玩意儿。
每个部门都有一整套职能部门。因此，绿色小发明部门将拥有自己的销售、采购、会计、财务、工程等部门。产品，市场或地区众多的公司倾向于将其业务划分为多个部门。
好处： 部门结构明确了问责制。每个人分别运作，并负责管理其活动。结果，好坏，很容易确定。
当需要快速决策以应对快速变化的市场条件时，部门结构最有效。本地管理人员处于更好的位置，可以更快地对竞争威胁做出响应，而不是必须将信息传递到一系列命令中，然后等待做出决定。
部门员工发展自己独特的文化。例如，为零售客户设立的部门中的人员变得更加适应其市场人口统计的需求，并可以根据他们的需求量身定制他们的活动。
缺点： 部门的建立和运营成本更高。当一个公司有多个部门时，与组成职能部门的组织相比，员工总数可能会更高。当分布在多个部门中时，相同的功能将不会像集中在一个部门中时那样具有生产力和效率。
部门分开的公司可能会失去规模经济的好处。以采购为例。当一起为所有部门大量采购而不是在部门级别下达较小订单时，公司可能会获得更好的办公用品折扣。
当部门经理没有合作的动力时，部门间的竞争可能会成为一个问题。经理甚至可以与其他部门合作以获得优势，因为他们对自己部门的业绩有明确的责任制，并且并不关心整个公司的业绩。
矩阵
创建和推出新产品或发起不同营销活动的公司将形成矩阵结构来管理项目。
矩阵式组织结构试图通过将专门技能组合到项目网格中来获得职能组织的好处。 Matrix组织旨在促进功能孤岛之间的合作，以便可以更有效地管理相似的活动，以实现共同的目标。
矩阵具有两个指挥链：一个用于项目，另一个用于项目中所包含的功能技能。项目经理在部门之间具有横向权限。同时，员工仍向部门负责人汇报其职能。
好处：创建矩阵组织时，它具有明确的目标。可能是为其他人群推出新产品或设计新的营销活动。矩阵一旦完成任务就可以溶解。
矩阵式项目组织结构将具有项目所需的特定技能和知识的员工聚集在一起。这使员工能够与其他学科的团队一起工作。他们在一起，可以更好地沟通，并共享更多的创新概念，这些概念被部门和职能组织的孤岛所隔离。
缺点： 矩阵结构更为复杂。职权范围垂直和水平分布，员工为两个老板工作。员工经常会收到来自项目经理和职能经理的相互矛盾的指令，从而在确定优先级时产生压力和困惑。
矩阵项目的经理需要特殊的才能。由于他们没有单一的权威，他们必须能够妥协和谈判。他们需要对冲突有宽容并能够处理困难的局势。
为您的公司确定最佳的组织结构对于成功至关重要。它需要思考和分析哪种结构目前有效，以及它是否可以适应以保持增长的有效性。更改组织结构可能会使管理层和员工感到痛苦，因此一开始就将其正确设置很重要。描述现在该公司的组织方式，并看看哪种形式最有意义。
