组织设计是在公司内部创建层次结构的过程。组织设计的六大要素帮助企业领导者建立公司部门、指挥链和整体结构。组织结构方面最值得注意的方面是组织结构图。在创建组织的设计元素时，请考虑这六个关键方面。
工作专业化
工作专业化是组织结构的第一要素。企业领导者必须考虑与给定职位相关的工作任务和具体职责。工作专业化元素的作用是在不同的工作之间划分工作任务并将其分配到确定的级别。一个示例是让装配线中的第一个人将前三个组件放在一起。然后，装配线中的第二个人可能会在产品上贴上贴花，而第三个人会在包装盒中放上物品。
领导者应注意不要过度专注于任何一项工作，因为这会导致无聊和疲劳。这会导致工作变慢甚至错误。管理人员可能会分配工作，并根据一个地区工作的专业程度来调整角色。
部门化和隔间
部门化和隔室是组织设计的另外两个组成部分。部门通常是一群具有相同整体职能的工人。它们通常按功能，产品，地理，过程和客户等大类进行细分。常见的部门包括会计、制造、客户服务和销售。
隔间可能有由不同部门成员组成的团队，这些团队为了提高效率而组合在一起。例如，向其他企业提供IT服务的公司可能会为每个公司分配团队。每个团队可能都有项目经理，图形设计师，编码专家，安全专家，客户代表和服务提供商。
指挥链
组织结构图通常说明了命令链。它显示谁向公司的人力资源结构中的谁报告。一些公司有更传统的层次结构，部门领导和主管负责人非常明确。其他公司则使用更流畅的指挥和结构链，在跨职能团队中，更多的人被视为同一级别指挥的一部分。
任何模型都有优点和缺点。重要的是，员工应该知道对他们的期望以及他们如何使信息流到适当的渠道。如果员工由于指挥链不明确而不确定他的直接主管是谁，他可能无法正确地将正确的信息传递给正确的一方。
控制范围
控制范围是考虑任何经理能力的组织设计元素。一个人可以监督和监督的人数是有限制的。控制范围解决了这个设计元素。如果经理人太多，无法监督，他可能会失去效率，无法识别问题或成功。
跨度为4意味着可以有效地管理每四名经理中的十六名员工。其他行业可能使用 8 或其他数字来描述人力资源总监需要如何向经理支付费用。
集权与分权
集中化和分散化是组织设计元素，决定着员工在一个中央级别或各个级别上做出决策的程度。例如，所有主要预算决定都将以集中方式过滤给首席执行官和首席财务官。客户服务决策可能是分散的，从而使那些与客户互动的人如何处理问题，但有权做出某些决策。
元素的形式化
较小的组织往往具有非正式的元素，而大型组织则更具体地将角色正式化。较小的组织使用不太正式的标准的原因是员工可以根据需要担任多个角色。大型组织需要形式化要素，以确保正确，正确地完成正确的工作。
正式化也可能伴随着特定的工作职责。例如，可能有一种非常具体的方式来完成工资单，以确保每个人都能按时获得工资，并进行正确的预扣。销售部门可能不是很正规，可以允许每个代表找到自己的有机流程，以便他可以成功。
